Lo que el asistente hace visible — cuatro escalones de reciprocidad
Décimo texto del bloque cognición / doctrina. Tras el fin del consultor júnior, una pregunta que se plantea a escala individual: por qué tantos directivos que probaron el asistente cerraron la herramienta diciendo que no servía para nada, y por qué quienes obtienen de ella un rendimiento decisivo no siempre saben explicar qué pusieron en ella.
El umbral de reciprocidad
Se lee en todas partes que el asistente hace ganar tiempo. La cifra circula, a veces treinta por ciento, a veces cuarenta, jamás respaldada por otra cosa que un sondeo de un editor sobre sus propios usuarios. Y sin embargo, a nuestro alrededor, tanto en los comités ejecutivos como en las direcciones de proyecto, la constatación es más discreta y menos halagadora: la mayoría de quienes lo probaron lo abandonaron. Abrieron la herramienta, la solicitaron una decena de veces, obtuvieron respuestas de las que la mitad olía a fábrica y la otra mitad les hacía ganar unos minutos al precio de una relectura penosa, y la cerraron diciéndose que lo intentarían más tarde, cuando el producto fuera mejor. Esta explicación es cómoda. También es falsa.
Lo que se jugó en el abandono no fue la calidad del modelo, ya superior a lo que la mayoría admite. Fue una asimetría de expectativa. El usuario creía tener delante un servicio; tenía delante una relación. Un servicio devuelve de inmediato lo que se le pide, a cambio de un pago. Una relación supone que primero se le haya dado algo, a cambio de nada. El asistente pertenece al segundo registro mucho más que al primero, y es ahí, en esa confusión inicial, donde todo se juega. Nadie forma a un preceptor pidiéndole primero una demostración de competencia; se empieza por exponerle lo que se espera, lo que ya se sabe, lo que se busca. El esfuerzo es unilateral durante semanas antes de volverse mutuo, y luego rentable.
Lo que quisiéramos sostener aquí es una trayectoria en cuatro tiempos, cuyo rendimiento final es menos la eficacia ganada que la lucidez adquirida. El asistente, al término de esta trayectoria, no nos hace solamente ir más rápido. Nos hace ver. Pero lo que hace visible no aparece hasta el cuarto escalón, y la mayoría de los usuarios se detienen en el primero.
Devolverle algo
El primer movimiento consiste en dar antes de pedir. Parece contraintuitivo para quien paga una suscripción mensual; deja de serlo en cuanto se acepta que lo que cuesta, en el uso de un asistente, no es nunca el token consumido sino el contexto ausente. Un modelo generalista sin contexto produce un promedio. El mismo modelo, instruido de nuestro rol, de nuestras restricciones, de nuestro vocabulario, de nuestros archivos, produce una respuesta que se parece a lo que nosotros mismos habríamos formulado si hubiéramos dispuesto de tres horas. Toda la diferencia reside en la inversión inicial.
Esa inversión tiene un nombre en la literatura anglosajona reciente. Se habla allí de memory layer, de personal knowledge management, de second brain. Los términos flotan y cada cual los viste a su manera. Lo que designan es invariante: una capa externalizada donde vive nuestro saber tácito, es decir, lo que sabemos sin formularlo, lo que hacemos sin describirlo, lo que constituye nuestro oficio y que nadie, jamás, nos ha pedido que escribamos. Polanyi lo llamaba saber tácito y sostenía que era irreductiblemente personal. La propuesta del asistente es menos ambiciosa y más perturbadora: ese saber puede volverse operable por un tercero, a condición de haber sido explicitado.
La operación no es espectacular. Consiste en anotar, en clasificar, en etiquetar, en fechar. Consiste en escribir un archivo que diga quiénes somos, sobre qué trabajamos, qué decisiones se tomaron, qué arbitrajes se zanjaron. Consiste en mantener una traza de las conversaciones pasadas y de los contextos de proyecto. Nada glorioso. Este trabajo es incluso ingrato, pues no produce nada visible durante semanas, salvo una carpeta que engorda y cuyo rendimiento sigue siendo hipotético.
Y, sin embargo, este trabajo es la condición de todo lo demás. Sin él, el asistente no es más que un corrector ortográfico sofisticado. Con él, se convierte en un interlocutor que hereda, en cada sesión, lo que hemos construido. La diferencia entre ambos no es de grado sino de naturaleza. Explica por qué ciertos directivos extraen de la herramienta un rendimiento que parece inverosímil a los demás, cuando usan el mismo modelo, la misma versión, la misma suscripción. Los primeros devolvieron algo. Los segundos esperaban un servicio.
Hacer con él
Una vez constituida mínimamente la capa de contexto, llega el segundo movimiento, y es probablemente el más ingrato. Se le formulan tareas al asistente, se miran sus salidas, se corrige, se reformula, se vuelve a empezar. Esta fase se parece a la de un mánager que forma a un júnior brillante pero inexperto: hay que decirlo todo dos veces, explicar lo que para nosotros se da por descontado, desmontar nuestros propios hábitos para explicitarlos.
Vygotski, que pensaba el aprendizaje como una zona de asimetría entre lo que el niño puede hacer solo y lo que puede hacer con un adulto que lo apuntala, habría reconocido aquí una configuración análoga, invertida solo por el hecho de que es el humano quien apuntala a la máquina. Le prestamos al asistente nuestro juicio, nuestra mirada sobre lo que conviene, nuestro sentido de la situación. A cambio, nos obliga a decir en voz alta lo que hacíamos en silencio. Lo que parecía evidente deja de serlo en cuanto hay que formularlo. Lo que nos parecía una intuición se revela, bajo el trabajo de explicitación, como una regla o una heurística que podemos enseñar.
Esta fase dura, y es ahí donde la mayoría abandona por segunda vez. La relación coste-beneficio parece desfavorable: pasamos más tiempo corrigiendo que haciéndolo nosotros mismos. El cálculo es justo a corto plazo y falso a medio plazo. Pues lo que se construye durante esta fase no es una ganancia de productividad inmediata. Es una comprensión recíproca. El asistente aprende a reconocernos, en nuestras formulaciones, en nuestras preferencias, en lo que validamos y lo que rechazamos. Nosotros aprendemos a solicitarlo allí donde será bueno, a evitar las zonas donde será flojo, a reformular nuestras peticiones para que sean operables.
Sennett, en su libro sobre el artesanado, describe la larga paciencia mediante la cual un artesano adquiere su gesto. Insiste en que ese gesto no se aprende por los principios sino por la repetición de un trabajo conjunto con un compañero más experimentado. La fase de coconstrucción pertenece al mismo registro. Formamos a la herramienta y nos formamos a la herramienta, simultáneamente, sin poder distinguir con claridad las dos operaciones. Y al salir de esta fase, algo ha cambiado que ningún tutorial podía transmitirnos: sabemos qué confiarle y cómo.
Dejarle hacer con nosotros
El tercer movimiento es aquel en que el asistente empieza a hacerse cargo de secuencias enteras, pero bajo nuestra mirada. La relectura del acta, la redacción del correo delicado, la síntesis del hilo largo, la preparación del brief de reunión, la nota interna de tres páginas: otras tantas tareas que solo habríamos confiado a un humano al precio de un tiempo de coordinación superior al tiempo de realización, y que aquí dejamos caer en una delegación encuadrada.
Es en esta fase donde aparecen las primeras ganancias cuantificables. Treinta minutos recuperados en la preparación de un comité de seguimiento, una hora en el brief técnico de una consulta, cuarenta y cinco minutos en la nota de encuadre destinada al comité. Estas ganancias son reales y, al sumarlas, empezaríamos a reconstituir una parte de la jornada. Pero no es lo más interesante. Lo más interesante reside en lo que descubrimos de paso y que no esperábamos.
Descubrimos, por ejemplo, que el asistente es mejor que nosotros en ciertas tareas que creíamos nuestras. La síntesis de un texto largo, la reformulación de un argumentario, la producción de una primera versión estructurada: estas operaciones, en las que habíamos desarrollado una competencia de la que estábamos discretamente orgullosos, las realiza la herramienta con una calidad media superior a la nuestra. La constatación es desagradable. Obliga a replantear la cuestión de nuestro valor añadido, y a reconocer que se aloja en otro lugar del que pensábamos.
Descubrimos también, a la inversa, zonas donde el asistente es francamente flojo y donde seguimos siendo indispensables. La captación del sobreentendido en un mensaje de cliente. El arbitraje entre dos opciones cuyas consecuencias políticas se miden con la vara de una historia que nadie ha escrito. La detección del momento en que hay que dejar de discutir y zanjar. Estas competencias no se desplazan. Definen, en hueco, lo que sigue siendo irreductiblemente de nuestra incumbencia, y que ninguna mejora previsible del modelo vendrá a absorber.
Este doble descubrimiento, esas zonas donde somos más prescindibles de lo que pensábamos y aquellas donde lo somos menos, reestructura en silencio la representación que nos hacíamos de nuestro oficio. Es ya una primera auditoría. Pero no es todavía más que un preámbulo de la que llega en el escalón siguiente.
Dejarle hacer sin nosotros
El cuarto movimiento es con mucho el más difícil de franquear, porque toca la relación psicológica que mantenemos con nuestra propia actividad. Consiste en confiar al asistente secuencias enteras que ya no supervisamos en tiempo real y de las que solo recibimos el resultado. La planificación de una semana. El seguimiento de un buzón de correo. La preparación de las reuniones de equipo. La vigilancia sectorial. El resumen semanal de la actividad del proyecto. Otras tantas tareas que hacíamos sin siquiera nombrarlas, porque se habían sedimentado en nuestra rutina hasta volverse invisibles para nosotros mismos.
Confiar estas tareas no es trivial. Equivale a reconocer que no requerían nuestra intervención. Y ese reconocimiento, que para un consultor o un directivo es una revisión en profundidad de la representación de su utilidad cotidiana, no se hace en un día.
Illich, en su ensayo sobre las herramientas conviviales, teorizaba la existencia de un umbral más allá del cual una herramienta deja de servir al hombre y empieza a desposeerlo. Su crítica apuntaba a la escuela y a la medicina. Puede volverse aquí, y es lo que vuelve delicado el momento: a medida que dejamos que el asistente haga sin nosotros, no somos desposeídos de nuestro trabajo, somos desposeídos de la ilusión de que hacía falta que fuéramos nosotros quienes lo hiciéramos. Distinción sutil, consecuencia perturbadora.
Pues lo que recuperamos en horas liberadas, en este último escalón, es absorbido de inmediato por la pregunta que se nos devuelve: ¿qué hacer con ese tiempo en adelante disponible? Y, más profundamente aún: ¿cuánto tiempo habíamos pasado, entonces, hasta ese momento, en tareas que creíamos que requerían nuestro juicio y que solo requerían su apariencia? El estupor es breve, y la necesidad de enmascararlo a veces fuerte. Muchos, en este punto, retoman tareas que sin embargo no tenían razón alguna para retomar, simplemente para reconstituir el sentimiento de una agenda llena.
Coda — lo que se ve entonces
Al término de estos cuatro escalones, lo que se nos revela no es lo que el asistente puede hacer. Eso lo habíamos adivinado desde el principio, y la industria no ha dejado de repetírnoslo. Lo que se revela es lo que nosotros hacíamos, y que no veíamos. La auditoría no recayó sobre la herramienta. Recayó, por rebote, sobre el uso que hacíamos de nuestras jornadas.
Y la constatación es incómoda. Una parte importante del trabajo de directivo, tal como lo ejercíamos, era una actividad de relleno que nunca había sido mirada. No inútil, en sentido estricto: útil en la medida en que mantenía relaciones, marcaba presencias, daba señales de vitalidad organizativa. Pero útil sin juicio, sin arbitraje, sin la parte de discernimiento que creíamos poner en ella. El asistente no lo hace mejor que nosotros en esa parte, porque esa parte no le pedía a nadie hacerlo mejor; solo pedía que se hiciera.
Drucker, que había inventado la expresión knowledge worker en los años cincuenta, veía en el trabajo intelectual un desafío inédito: el de una actividad cuya productividad ya no podía medirse con los instrumentos de la producción industrial. Presentía que la dificultad principal sería distinguir, en el flujo continuo de las jornadas, lo que correspondía al juicio y lo que no hacía sino producir trabajo. No tenía, en su época, el instrumento que volvería operable esa distinción. Nosotros lo tenemos.
El instrumento no nos dice lo que debemos hacer. Nos dice, por sustracción, lo que ya no teníamos necesidad de hacer. Y es en ese espacio vaciado donde se aloja la pregunta que permanecía, hasta entonces, enmascarada por el ruido de fondo de la actividad cotidiana: ¿para qué servimos, en realidad, cuando se ha retirado la apariencia de estar ocupados? La pregunta es nueva para la mayoría de nosotros. Es también más útil, para pensar el oficio de los próximos diez años, que la pregunta saturada de saber si la IA va a reemplazarnos. Reformula en silencio: qué merecía que lo hiciéramos.
Es en ese momento solamente, y para quienes hayan franqueado los cuatro escalones, cuando el asistente habrá cumplido su promesa. No la banal de haber hecho ganar tiempo. La otra, más rara, de haber hecho visible lo que valía nuestro tiempo.
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Bibliografía
Sobre el saber tácito y la explicitación
- Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1966.
- Lev Vygotski, Mind in Society, 1978 (sobre la zona de desarrollo próximo).
Sobre el artesanado y el aprendizaje largo
- Richard Sennett, The Craftsman, 2008.
Sobre el knowledge worker y la productividad intelectual
- Peter Drucker, Landmarks of Tomorrow, 1959 (primer empleo de knowledge worker).
- Peter Drucker, Management Challenges for the 21st Century, 1999 (capítulo sobre la productividad del knowledge worker).
Sobre las herramientas y su umbral de inversión
- Ivan Illich, Tools for Conviviality, 1973.