Le multi-agent originel — ce que vos groupements savaient avant les laboratoires d'IA
Cet article prolonge Un outil pour dix, où l'on montrait que la fragmentation de la stack logicielle est le premier facteur de perte d'information en avant-vente, et Où en est le dossier ?, où l'on mesurait le coût managérial d'une coordination sans système : un pilotage aveugle qui compense en posant des questions. Ici, on change d'échelle. Ce qui se fragmente n'est plus la stack d'une équipe, c'est le savoir de plusieurs entreprises réunies dans un groupement. Et ce que la co-traitance subit depuis des décennies, l'ingénierie des systèmes multi-agents vient tout juste de le redécouvrir.
Dix jours avant la date limite
La scène se passe dans n'importe quelle région, sur n'importe quel marché public d'envergure. Un département lance la modernisation de son système d'information social. Le lot est trop gros pour une PME seule, trop spécifique pour qu'un grand groupe le couvre intégralement. Alors un groupement se monte, dans l'urgence qui caractérise ces unions de raison : une ESN régionale qui connaît le client prend le rôle de mandataire, une PME spécialisée en cybersécurité apporte la crédibilité sur le volet sensible, un grand groupe ferme la marche avec l'infogérance et les références nationales.
La convention de groupement est signée en quarante-huit heures, sur un modèle récupéré d'un dossier précédent. La répartition est jugée évidente : chacun couvre son lot de compétence, le mandataire assemblera. Une réunion de lancement pose les grandes lignes. Puis chacun rentre chez soi et écrit sa partie, dans son gabarit, avec ses habitudes, son vocabulaire et sa doctrine méthodologique maison.
Trois semaines passent. Les réunions hebdomadaires confirment que "tout le monde avance". Les contributions arrivent par vagues, à des niveaux de maturité incomparables : la PME envoie un texte dense et précis, le grand groupe livre quarante pages de prose institutionnelle largement recyclée, l'ESN mandataire termine sa propre partie en retard parce qu'elle a passé son temps à relancer les deux autres.
La veille de la date limite, le mandataire colle l'ensemble. Au sens propre : copier, coller, harmoniser les polices, renuméroter les sections. Le mémoire qui en sort fait deux cents pages. Il a trois voix reconnaissables au premier coup d'œil, deux doctrines de gestion de projet qui se contredisent entre la section 3 et la section 7, des hypothèses techniques incompatibles aux frontières des lots, et zéro colonne vertébrale. L'évaluateur, lui, mettra trente secondes à sentir que ce dossier n'a pas été pensé : il a été agrégé.
Vous avez vécu ce dossier. Tout le monde a vécu ce dossier. Et la tentation est grande d'y voir une fatalité humaine, un défaut d'engagement des partenaires, un mandataire trop faible. La suite de cet article propose une autre lecture : ce qui s'est passé là est un phénomène structurel, si structurel que les systèmes informatiques les plus avancés de 2026 le reproduisent à l'identique.
À retenir : le mémoire de groupement raté n'est pas un accident de parcours ni un problème de bonne volonté. C'est le produit prévisible d'une structure : des contributeurs autonomes, des frontières floues, un assemblage tardif.
La découverte que l'informatique vient de faire
Pendant que les groupements collaient leurs mémoires la veille au soir, les laboratoires d'intelligence artificielle poursuivaient une idée séduisante : puisqu'un agent IA est capable de traiter une tâche, plusieurs agents devraient traiter une tâche complexe plus vite et mieux. On découpe le problème, on confie chaque morceau à un agent spécialisé, on assemble les résultats. Le parallélisme promettait des gains massifs.
La réalité s'est révélée plus rugueuse. Les retours d'expérience des systèmes multi-agents convergent vers un constat que les ingénieurs formulent avec une pointe de surprise : faire coopérer des agents coûte beaucoup plus cher que prévu. Les gains de parallélisme se dissipent en coûts de coordination. Il faut spécifier ce que chaque agent doit produire, dans quel format, avec quelles hypothèses. Il faut transférer du contexte, vérifier la cohérence des sorties, arbitrer les contradictions. Et surtout, l'observation la plus contre-intuitive : les erreurs graves ne naissent presque jamais à l'intérieur des agents, qui font correctement leur travail local. Elles naissent aux interfaces, dans les zones que personne ne couvre, dans les hypothèses que chacun croyait partagées.
L'informatique dispose depuis longtemps d'un énoncé qui éclaire ce phénomène. La loi de Conway, formulée en 1967, observe que les systèmes produits par une organisation copient la structure de communication de ceux qui les produisent. Quatre équipes qui se parlent peu produiront un système en quatre blocs qui s'articulent mal. Et derrière Conway, on entend Coase : ce sont les coûts de transaction qui décident où passent les frontières d'une organisation, ce qu'on internalise et ce qu'on délègue. Quand le coût de coordination entre entités dépasse le gain de leur spécialisation, la structure devient le problème.
Or relisez la scène d'ouverture avec ces lunettes. Trois entités autonomes, spécialisées, qui communiquent par réunions hebdomadaires et échanges de fichiers. Des frontières de lots définies en quarante-huit heures. Un assemblage final qui révèle que les erreurs ne sont pas dans les contributions, toutes correctes localement, mais entre elles. Le groupement momentané d'entreprises n'a pas attendu les laboratoires d'IA pour expérimenter tout cela. Il le vit, dossier après dossier, depuis que le code des marchés publics permet la candidature groupée. Sur ce terrain précis, la co-traitance a soixante ans d'avance sur l'état de l'art.
À retenir : ce que l'ingénierie multi-agents redécouvre en 2026, le groupement le pratique depuis des décennies : la coordination coûte plus cher que la production, et les défaillances naissent aux interfaces, pas dans les contributions.
Cinq défaillances jumelles
Si le parallèle tient, il doit tenir dans le détail. Examinons cinq défaillances que tout praticien des groupements reconnaîtra, et que tout ingénieur de systèmes multi-agents reconnaîtra aussi, parce que ce sont structurellement les mêmes.
La première est l'interface sous-spécifiée. Dans la convention de groupement, la répartition des prestations tient souvent en quelques lignes : le membre A couvre l'applicatif, le membre B la sécurité, le membre C l'exploitation. Mais qui couvre, exactement, la sécurisation de l'applicatif en phase d'exploitation ? À la frontière de chaque lot vit une zone grise que chacun croit chez l'autre. Le jour de l'assemblage, on découvre que personne n'a traité la reprise de données, ou que deux membres l'ont traitée avec des hypothèses incompatibles. L'ingénieur multi-agents vit la même chose quand il définit les missions de ses agents en langage naturel approximatif : l'agent d'analyse et l'agent de rédaction se renvoient implicitement la responsabilité de vérifier les sources, et le système livre une synthèse non vérifiée avec une parfaite confiance.
La deuxième est la mémoire fragmentée. Chaque membre du groupement garde son contexte : ses échanges avec le client lors de marchés passés, ses hypothèses de chiffrage, les arbitrages internes qui ont façonné sa contribution. Rien de tout cela ne circule. Le mandataire reçoit des livrables finis dont il ignore les prémisses. Personne, dans le groupement, ne détient une vue complète de ce que le groupement sait collectivement. Les systèmes d'agents reproduisent ce défaut trait pour trait : chaque agent travaille dans sa fenêtre de contexte, qui meurt avec lui, et l'information qu'il a acquise en cours de tâche ne parvient aux autres que si quelqu'un a explicitement conçu le canal. La connaissance collective existe en théorie. En pratique, elle n'est nulle part.
La troisième est l'absence de porteur de cohérence. Le mémoire à trois voix de notre scène d'ouverture n'est pas un problème d'écriture, c'est un problème d'architecture : aucun acteur n'avait pour mission de garantir que l'ensemble raconte une seule histoire. Harmoniser les polices n'est pas porter la cohérence. Porter la cohérence, c'est détecter que la section 3 promet une méthodologie agile quand la section 7 décrit un cycle en V, et trancher. Dans les systèmes multi-agents, les ingénieurs ont fini par donner un nom à ce rôle, l'orchestrateur, après avoir constaté que les architectures où les agents s'auto-coordonnent produisent des sorties localement brillantes et globalement incohérentes.
La quatrième est le coût de coordination qui dévore le gain. Le groupement s'est constitué pour mutualiser des forces ; il passe ses semaines en réunions de groupement. Points hebdomadaires, relances, allers-retours sur les versions, arbitrages sur le sommaire : sur certains dossiers, le temps de coordination dépasse le temps de production. C'est exactement la courbe que les ingénieurs observent en augmentant le nombre d'agents : au-delà d'un certain point, chaque agent ajouté dégrade la performance globale, parce que le surcoût de communication croît plus vite que le gain de parallélisme. La sagesse opérationnelle est identique des deux côtés : on ne fait pas un groupement à cinq quand trois suffisent, et on ne déploie pas dix agents quand deux bien spécifiés font mieux.
La cinquième est la responsabilité diluée. Quand tout le monde est co-responsable, personne ne l'est. Le droit des marchés publics a affronté cette dilution de face, en obligeant les groupements à choisir : solidaire, où chaque membre répond de la totalité du marché, ou conjoint, où chacun ne répond que de son lot. C'est probablement la clause la plus lourde de conséquences de la convention, et c'est celle que les groupements signent sans la lire, pressés par l'échéance. Les systèmes d'agents vivent la version informatique du même problème : quand une chaîne de quatre agents produit une erreur, lequel a failli ? Celui qui a mal extrait, celui qui a mal synthétisé, ou l'orchestrateur qui n'a pas vérifié ? Sans attribution claire des responsabilités, le diagnostic est impossible et la correction aussi.
Le tableau de correspondance se dresse alors de lui-même :
| Groupement d'entreprises | Système multi-agents |
|---|---|
| Mandataire | Orchestrateur |
| Co-traitants | Agents spécialisés |
| Convention de groupement, répartition des prestations | Contrats d'interface, spécification des missions |
| Frontières de lots floues | Interfaces sous-spécifiées entre agents |
| Contexte retenu par chaque membre | Fenêtres de contexte isolées, mémoire non partagée |
| Mémoire commun à trois voix | Sorties localement correctes, globalement incohérentes |
| Réunions de groupement qui mangent la production | Coût de communication qui dévore le parallélisme |
| Solidaire ou conjoint | Attribution des défaillances dans la chaîne |
À retenir : interface floue, mémoire fragmentée, cohérence sans porteur, coordination qui dévore le gain, responsabilité diluée — les cinq défaillances du groupement et les cinq défaillances du système multi-agents sont les mêmes, parce que la structure est la même.
Le mandataire n'est pas un facteur
Au centre du tableau, un rôle mérite qu'on s'y arrête, parce que c'est lui qui fait basculer un groupement du côté des dossiers gagnés ou du côté des assemblages de la veille au soir.
Demandez à un membre de groupement ce que fait le mandataire, et vous obtiendrez souvent une réponse administrative : il représente le groupement auprès de l'acheteur, signe les documents, transmet les informations. Autrement dit, un facteur. Il relève le courrier de l'acheteur, le distribue aux membres, collecte les contributions, les renvoie. Cette lecture est juridiquement exacte et opérationnellement désastreuse.
Le mandataire qui fait gagner des dossiers fait tout autre chose : il porte la cohérence. Concrètement, cela signifie trois engagements. Une seule voix dans le mémoire, ce qui suppose de réécrire, de couper dans la prose des partenaires, d'imposer une terminologie commune, quitte à froisser. Une seule source de vérité sur l'état du dossier, ce qui suppose de tenir à jour, quelque part, la liste de ce qui est couvert, par qui, à quel niveau de maturité, plutôt que de reconstituer cet état en réunion à partir de déclarations invérifiables. Et des frontières explicites, ce qui suppose d'avoir écrit noir sur blanc, dès le départ, qui traite la reprise de données et qui traite la sécurisation de l'exploitation, précisément dans les zones grises où chacun croit que l'autre s'en charge.
Relisez ces trois engagements : c'est mot pour mot ce que l'ingénierie exige aujourd'hui d'un orchestrateur d'agents. Maintenir l'état global du système, parce qu'aucun agent ne le voit. Spécifier les interfaces, parce que les zones grises produisent les erreurs. Garantir la cohérence des sorties avant assemblage, parce que la juxtaposition de fragments corrects ne fait pas un résultat correct. L'orchestrateur n'est pas l'agent le plus intelligent du système ; c'est celui qui détient la vue que les autres n'ont pas.
Et des deux côtés du miroir existe la même version dégradée. Côté IA, c'est le routeur passif, qui distribue les tâches et concatène les réponses sans rien vérifier. Côté groupement, c'est le mandataire-boîte-aux-lettres : il transmet les courriels de l'acheteur sans les analyser, fait suivre les questions sans arbitrer les réponses, empile les contributions sans les confronter. Son groupement produit alors exactement ce que produit un système d'agents sans orchestration véritable : un document qui a la forme d'une réponse et la structure d'un patchwork.
À retenir : le rôle réel du mandataire est celui d'un orchestrateur — une seule voix, une seule source de vérité, des frontières explicites. Le mandataire-boîte-aux-lettres, qui transmet sans arbitrer, condamne son groupement aussi sûrement qu'un routeur passif condamne un système d'agents.
Ce que chacun apprend de l'autre
Si les défaillances sont jumelles, les remèdes voyagent dans les deux sens. C'est l'intérêt pratique de ce parallèle : chaque discipline a développé, de son côté, des outils que l'autre peut s'approprier immédiatement.
Le praticien des appels d'offres peut voler trois outils mentaux aux ingénieurs. D'abord le contrat d'interface explicite : avant que quiconque écrive une ligne, chaque frontière entre deux lots fait l'objet d'un paragraphe écrit qui dit ce qui passe d'un côté, ce qui passe de l'autre, et quelles hypothèses sont partagées. Pas un organigramme, un contrat : "le membre A livre les spécifications de sécurité applicative au membre B sous quinze jours, dans tel format, avec telles hypothèses de volumétrie". Ensuite la source de vérité unique : un état du dossier qui existe en un seul exemplaire, visible de tous les membres, où chaque exigence du règlement de consultation est rattachée à un propriétaire et à un statut. Le jour où deux membres divergent sur ce qui a été convenu, on ne fouille pas les courriels, on consulte l'état. Enfin la revue de cohérence transverse avant assemblage : une passe dédiée, planifiée dès le départ, dont l'unique objet est de lire le mémoire comme un évaluateur le lira, en traquant les contradictions entre sections venues de plumes différentes. Pas une relecture orthographique de dernière minute. Une revue structurelle, avec du temps devant elle.
L'ingénieur, en sens inverse, peut voler au droit des groupements une chose que sa discipline n'a pas encore : la lucidité sur la responsabilité. La question solidaire ou conjoint, que les groupements signent sans la lire, est précisément celle que les concepteurs de systèmes d'agents ne se posent pas du tout. Quand votre chaîne d'agents produit une recommandation erronée qui engage une décision réelle, qui répond ? Le concepteur de l'agent fautif, le concepteur de l'orchestrateur, l'exploitant du système ? Le droit de la co-traitance a derrière lui des décennies de jurisprudence sur "qui répond de quoi quand plusieurs entités produisent ensemble" : l'habilitation du mandataire, son périmètre exact de représentation, la limite entre ce qu'il peut engager seul et ce qui requiert l'accord des membres. Ces distinctions, forgées dans le contentieux, sont un trésor de précision pour quiconque conçoit aujourd'hui des systèmes où des entités autonomes engagent une responsabilité commune. L'ingénierie y gagnerait des années de tâtonnement.
À retenir : le praticien peut importer le contrat d'interface, la source de vérité unique et la revue de cohérence transverse. L'ingénieur peut importer la question solidaire/conjoint et l'habilitation du mandataire — des décennies de jurisprudence sur la responsabilité partagée que sa discipline n'a pas encore produites.
L'organisation est le système
Reste le retournement final, celui que la loi de Conway énonçait dès 1967 et que chaque mémoire de groupement vérifie depuis.
Quand trois entreprises signent une convention de groupement, elles croient assembler des compétences : la connaissance du client, l'expertise sécurité, la capacité d'infogérance. C'est faux, ou plutôt incomplet. Elles assemblent des structures de communication. Le dossier qui sortira de leur union ne reflétera pas la somme de leurs compétences ; il reflétera la qualité des canaux qui les relient. Trois excellences qui communiquent par réunions hebdomadaires et fichiers échangés la veille produiront un mémoire en trois blocs, quelle que soit la valeur de chaque bloc. Le mémoire ressemblera toujours à l'organigramme du groupement qui l'a écrit. Les évaluateurs le savent d'instinct : ils repèrent un groupement mal coordonné à la lecture, sans avoir besoin de connaître la convention.
C'est la leçon que l'ingénierie multi-agents vient de payer au prix fort, et c'est la même : la performance d'un système d'agents ne se joue pas dans l'intelligence de chaque agent, elle se joue dans l'architecture de leurs échanges. On peut remplacer chaque agent par un modèle deux fois plus capable et dégrader le résultat global, si les interfaces restent floues et la cohérence sans porteur.
Alors, avant de signer votre prochaine convention de groupement, laissez de côté un instant les références des partenaires et la répartition du chiffre d'affaires. La seule question qui compte tient en une ligne : qui porte la cohérence de l'ensemble, et a-t-il les moyens de la porter ? Les moyens, c'est-à-dire le mandat d'arbitrer, le temps de réécrire, la visibilité sur l'état réel des contributions, et l'autorité de trancher aux frontières. Si la réponse est floue, vous savez déjà à quoi ressemblera le mémoire, dix jours avant la date limite. Vous l'avez déjà vécu.
À retenir : on croit assembler des compétences, on assemble des structures de communication. Le mémoire ressemblera toujours à l'organigramme du groupement qui l'a écrit — et la seule question qui compte avant de signer est de savoir qui porte la cohérence, et avec quels moyens.
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