Ce que l'assistant rend visible — quatre paliers de réciprocité

Dixième texte du bloc cognition / doctrine. Après la fin du consultant junior, une question qui se pose à l'échelle individuelle : pourquoi tant de cadres qui ont essayé l'assistant ont refermé l'outil en disant qu'il ne servait à rien, et pourquoi ceux qui en tirent un rendement décisif ne savent pas toujours expliquer ce qu'ils y ont mis.

Le seuil de réciprocité

On lit partout que l'assistant fait gagner du temps. Le chiffre circule, parfois trente pour cent, parfois quarante, jamais étayé d'autre chose que d'un sondage d'éditeur sur ses propres utilisateurs. Et pourtant, autour de nous, dans les comités exécutifs comme dans les directions de projet, le constat est plus discret et moins flatteur : la plupart de ceux qui ont essayé ont décroché. Ils ont ouvert l'outil, l'ont sollicité une dizaine de fois, ont obtenu des réponses dont la moitié sentait l'usine et l'autre moitié leur faisait gagner quelques minutes au prix d'une relecture pénible, et l'ont refermé en se disant qu'ils essaieraient plus tard, quand le produit serait meilleur. Cette explication est commode. Elle est aussi fausse.

Ce qui s'est joué dans l'abandon n'était pas la qualité du modèle, déjà supérieure à ce que la plupart admettent. C'était une asymétrie d'attente. L'utilisateur croyait avoir affaire à un service ; il avait affaire à une relation. Un service rend immédiatement ce qu'on lui demande, contre paiement. Une relation suppose qu'on lui ait d'abord rendu quelque chose, contre rien. L'assistant tient du second registre bien plus que du premier, et c'est là, dans cette confusion initiale, que tout se joue. Personne ne forme un précepteur en lui demandant d'abord une démonstration de compétence ; on commence par lui exposer ce qu'on attend, ce qu'on sait déjà, ce qu'on cherche. L'effort est unilatéral pendant des semaines avant de devenir mutuel, puis profitable.

Ce que nous voudrions tenir ici, c'est une trajectoire en quatre temps, dont le rendement final est moins l'efficacité gagnée que la lucidité acquise. L'assistant, au bout de cette trajectoire, ne nous fait pas seulement aller plus vite. Il nous fait voir. Mais ce qu'il rend visible n'apparaît qu'au quatrième palier, et la majorité des utilisateurs s'arrêtent au premier.

Lui rendre

Le premier mouvement consiste à donner avant de demander. Cela paraît contre-intuitif pour qui paye un abonnement mensuel ; cela cesse de l'être dès qu'on accepte que ce qui coûte, dans l'usage d'un assistant, n'est jamais le jeton consommé mais le contexte absent. Un modèle généraliste sans contexte produit une moyenne. Le même modèle, instruit de notre rôle, de nos contraintes, de notre vocabulaire, de nos archives, produit une réponse qui ressemble à ce que nous aurions formulé nous-mêmes si nous avions eu trois heures. Toute la différence tient dans l'investissement initial.

Cet investissement a un nom dans la littérature anglo-saxonne récente. On y parle de memory layer, de personal knowledge management, de second brain. Les termes flottent et chacun les habille comme il veut. Ce qu'ils désignent est invariant : une couche externalisée où vit notre savoir tacite, c'est-à-dire ce que nous savons sans le formuler, ce que nous faisons sans le décrire, ce qui constitue notre métier et que personne, jamais, ne nous a demandé d'écrire. Polanyi appelait cela le savoir tacite et soutenait qu'il était irréductiblement personnel. La proposition de l'assistant est moins ambitieuse et plus dérangeante : ce savoir peut être rendu opérable par un tiers, à condition d'avoir été explicité.

L'opération n'est pas spectaculaire. Elle consiste à noter, à classer, à tagger, à dater. Elle consiste à écrire un fichier qui dit qui nous sommes, ce sur quoi nous travaillons, quelles décisions ont été prises, quels arbitrages ont été tranchés. Elle consiste à maintenir une trace des conversations passées et des contextes projet. Rien de glorieux. Ce travail est même ingrat car il ne produit rien de visible pendant des semaines, sinon un dossier qui grossit et dont le rendement reste hypothétique.

Et pourtant, ce travail est la condition de tout le reste. Sans lui, l'assistant n'est qu'un correcteur orthographique sophistiqué. Avec lui, il devient un interlocuteur qui hérite, à chaque session, de ce que nous avons construit. La différence entre les deux n'est pas de degré mais de nature. Elle explique pourquoi certains cadres tirent de l'outil un rendement qui paraît invraisemblable aux autres, alors qu'ils utilisent le même modèle, la même version, le même abonnement. Les premiers ont rendu quelque chose. Les seconds attendaient un service.

Faire avec

Une fois la couche de contexte minimalement constituée, vient le deuxième mouvement, et c'est probablement le plus ingrat. On formule des tâches à l'assistant, on regarde ses sorties, on corrige, on reformule, on recommence. Cette phase ressemble à celle d'un manager qui forme un junior brillant mais inexpérimenté : il faut tout dire deux fois, expliquer ce qui pour nous va de soi, démonter nos propres habitudes pour les expliciter.

Vygotsky, qui pensait l'apprentissage comme une zone d'asymétrie entre ce que l'enfant peut faire seul et ce qu'il peut faire avec un adulte étayant, aurait reconnu ici une configuration analogue, inversée seulement par le fait que c'est l'humain qui étaye la machine. Nous prêtons à l'assistant notre jugement, notre regard sur ce qui convient, notre sens de la situation. En retour, il nous oblige à dire à voix haute ce que nous faisions silencieusement. Ce qui paraissait évident cesse de l'être dès qu'il faut le formuler. Ce qui nous semblait être une intuition se révèle, sous le travail d'explicitation, une règle ou une heuristique que nous pouvons enseigner.

Cette phase dure, et c'est là que la majorité abandonne une seconde fois. Le ratio coût-bénéfice paraît défavorable : nous passons plus de temps à corriger qu'à faire nous-mêmes. Le calcul est juste à court terme et faux à moyen terme. Car ce qui se construit pendant cette phase n'est pas un gain de productivité immédiat. C'est une compréhension réciproque. L'assistant apprend à nous reconnaître, dans nos formulations, dans nos préférences, dans ce que nous validons et ce que nous refusons. Nous apprenons à le solliciter là où il sera bon, à éviter les zones où il sera mou, à reformuler nos demandes pour qu'elles soient opérables.

Sennett, dans son livre sur l'artisanat, décrit la longue patience par laquelle un artisan acquiert son geste. Il insiste sur le fait que ce geste ne s'apprend pas par les principes mais par la répétition d'un travail conjoint avec un compagnon plus expérimenté. La phase de co-construction relève du même registre. Nous formons l'outil et nous nous formons à l'outil, simultanément, sans pouvoir distinguer clairement les deux opérations. Et au sortir de cette phase, quelque chose a changé qu'aucun tutoriel ne pouvait nous transmettre : nous savons quoi lui confier et comment.

Le laisser faire avec nous

Le troisième mouvement est celui où l'assistant commence à prendre en charge des séquences entières, mais sous notre regard. La relecture du compte-rendu, la rédaction du mail délicat, la synthèse du long thread, la préparation du brief de réunion, la note interne qui fait trois pages : autant de tâches que nous n'aurions confiées à un humain qu'au prix d'un temps de coordination supérieur au temps de réalisation, et que nous laissons ici tomber dans une délégation cadrée.

C'est dans cette phase que les premiers gains chiffrables apparaissent. Trente minutes regagnées sur la préparation d'un steerco, une heure sur le brief technique d'une consultation, quarante-cinq minutes sur la note de cadrage destinée au comité. Ces gains sont réels et l'on commencerait, à les additionner, à reconstituer une partie de la journée. Mais ce n'est pas le plus intéressant. Le plus intéressant tient dans ce que nous découvrons au passage et que nous n'attendions pas.

Nous découvrons, par exemple, que l'assistant est meilleur que nous sur certaines tâches que nous croyions être les nôtres. La synthèse d'un texte long, la reformulation d'un argumentaire, la production d'une première version structurée : ces opérations, où nous avions développé une compétence dont nous étions discrètement fiers, sont accomplies par l'outil avec une qualité moyenne supérieure à la nôtre. Le constat est désagréable. Il oblige à reposer la question de notre valeur ajoutée, et à reconnaître qu'elle se loge ailleurs que nous le pensions.

Nous découvrons aussi, à l'inverse, des zones où l'assistant est franchement faible et où nous le restons indispensables. La saisie du non-dit dans un message client. L'arbitrage entre deux options dont les conséquences politiques se mesurent à l'aune d'une histoire que personne n'a écrite. La détection du moment où il faut cesser de discuter et trancher. Ces compétences ne se déplacent pas. Elles définissent, en creux, ce qui reste irréductiblement de notre ressort, et qu'aucune amélioration prévisible du modèle ne viendra absorber.

Cette double découverte, ces zones où nous sommes plus dispensables que nous le pensions et celles où nous le sommes moins, restructure silencieusement la représentation que nous nous faisions de notre métier. C'est déjà un premier audit. Mais ce n'est encore qu'un préambule à celui qui vient au palier suivant.

Le laisser faire sans nous

Le quatrième mouvement est de loin le plus difficile à franchir, parce qu'il touche au rapport psychologique que nous entretenons avec notre propre activité. Il consiste à confier à l'assistant des séquences entières que nous ne supervisons plus en temps réel et dont nous ne recevons que le résultat. La planification d'une semaine. Le suivi d'une boîte mail. La préparation des points d'équipe. La veille sectorielle. Le résumé hebdomadaire de l'activité projet. Autant de tâches que nous faisions sans même les nommer, parce qu'elles s'étaient sédimentées dans notre routine au point d'en devenir invisibles à nous-mêmes.

Confier ces tâches n'est pas anodin. Cela revient à reconnaître qu'elles ne nécessitaient pas notre intervention. Et cette reconnaissance, qui pour un consultant ou un cadre est une révision en profondeur de sa représentation de son utilité quotidienne, ne se fait pas en un jour.

Illich, dans son essai sur les outils conviviaux, théorisait l'existence d'un seuil au-delà duquel un outil cesse de servir l'homme et commence à le déposséder. Sa critique visait l'école et la médecine. Elle peut se retourner ici, et c'est ce qui rend le moment délicat : à mesure que nous laissons l'assistant faire sans nous, nous ne sommes pas dépossédés de notre travail, nous sommes dépossédés de l'illusion qu'il fallait que ce soit nous qui le fassions. Distinction subtile, conséquence dérangeante.

Car ce que nous récupérons en heures libérées, dans ce dernier palier, est immédiatement absorbé par la question qui nous est renvoyée : que faire de ce temps désormais disponible ? Et plus profondément encore : combien de temps avions-nous donc passé, jusque-là, à des tâches dont nous croyions qu'elles requéraient notre jugement et qui n'en requéraient qu'une apparence ? La sidération est brève, et le besoin de la masquer parfois fort. Beaucoup, à ce stade, reprennent en main des tâches qu'ils n'avaient pourtant aucune raison de reprendre, simplement pour reconstituer le sentiment d'un emploi du temps plein.

Coda — ce que l'on voit alors

Au bout de ces quatre paliers, ce qui se révèle à nous n'est pas ce que l'assistant peut faire. Cela, nous l'avions deviné dès le début, et l'industrie n'a cessé de nous le seriner. Ce qui se révèle est ce que nous faisions, et que nous ne voyions pas. L'audit n'a pas porté sur l'outil. Il a porté, par ricochet, sur l'usage que nous faisions de nos journées.

Et le constat est inconfortable. Une part importante du travail de cadre, telle que nous l'exercions, était une activité de remplissage qui n'avait jamais été regardée. Pas inutile, à proprement parler : utile au sens où elle entretenait des relations, marquait des présences, donnait des signes de vitalité organisationnelle. Mais utile sans jugement, sans arbitrage, sans la part de discernement que nous croyions y mettre. L'assistant ne fait pas mieux que nous sur cette part-là, parce que cette part-là ne demandait à personne de faire mieux ; elle demandait juste que ce soit fait.

Drucker, qui avait inventé l'expression knowledge worker dans les années cinquante, voyait dans le travail intellectuel un défi inédit : celui d'une activité dont la productivité ne pouvait plus être mesurée par les outils de la production industrielle. Il pressentait que la difficulté principale serait de distinguer, au sein du flot continu des journées, ce qui relevait du jugement et ce qui ne faisait que produire du travail. Il n'avait pas, à son époque, l'instrument qui rendrait cette distinction opérable. Nous l'avons.

L'instrument ne nous dit pas ce que nous devons faire. Il nous dit, par soustraction, ce que nous n'avions plus besoin de faire. Et c'est dans cet espace évidé que se loge la question qui restait, jusqu'alors, masquée par le bruit de fond de l'activité quotidienne : à quoi servons-nous, vraiment, quand l'apparence d'être occupés a été retirée. La question est neuve pour la plupart d'entre nous. Elle est aussi plus utile, pour penser le métier des dix prochaines années, que la question saturée de savoir si l'IA va nous remplacer. Elle reformule en silence : qu'est-ce qui méritait que nous le fassions.

C'est à ce moment seulement, et pour ceux qui auront franchi les quatre paliers, que l'assistant aura tenu sa promesse. Non pas celle, banale, d'avoir fait gagner du temps. L'autre, plus rare, d'avoir rendu visible ce qui valait notre temps.

---

Bibliographie

Sur le savoir tacite et l'explicitation

• Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1966.
• Lev Vygotsky, Mind in Society, 1978 (sur la zone proximale de développement).

Sur l'artisanat et l'apprentissage long

• Richard Sennett, The Craftsman, 2008.

Sur le knowledge worker et la productivité intellectuelle

• Peter Drucker, Landmarks of Tomorrow, 1959 (premier emploi de knowledge worker).
• Peter Drucker, Management Challenges for the 21st Century, 1999 (chapitre sur la productivité du knowledge worker).

Sur les outils et leur seuil de retournement

• Ivan Illich, Tools for Conviviality, 1973.