Was der Assistent sichtbar macht — vier Stufen der Gegenseitigkeit
Zehnter Text des Blocks Kognition / Doktrin. Nach dem Ende des Junior-Beraters eine Frage, die sich auf individueller Ebene stellt: Warum haben so viele Führungskräfte, die den Assistenten ausprobiert haben, das Werkzeug wieder geschlossen mit dem Urteil, es tauge nichts — und warum können diejenigen, die einen entscheidenden Ertrag daraus ziehen, nicht immer erklären, was sie hineingelegt haben.
Die Schwelle der Gegenseitigkeit
Überall liest man, der Assistent spare Zeit. Die Zahl kursiert, mal dreißig Prozent, mal vierzig, nie durch etwas anderes belegt als durch eine Herstellerbefragung unter den eigenen Nutzern. Und doch ist der Befund um uns herum, in den Vorstandsgremien wie in den Projektleitungen, dezenter und weniger schmeichelhaft: Die meisten, die es versucht haben, haben aufgegeben. Sie haben das Werkzeug geöffnet, es ein Dutzend Mal bemüht, Antworten erhalten, von denen die eine Hälfte nach Fabrik roch und die andere Hälfte ihnen ein paar Minuten einbrachte um den Preis einer mühsamen Durchsicht, und es wieder geschlossen mit dem Gedanken, sie würden es später erneut versuchen, wenn das Produkt besser wäre. Diese Erklärung ist bequem. Sie ist auch falsch.
Was sich im Aufgeben abgespielt hat, war nicht die Qualität des Modells, die bereits höher liegt, als die meisten zugeben. Es war eine Asymmetrie der Erwartung. Der Nutzer glaubte, es mit einem Dienst zu tun zu haben; er hatte es mit einer Beziehung zu tun. Ein Dienst gibt unmittelbar zurück, was man von ihm verlangt, gegen Bezahlung. Eine Beziehung setzt voraus, dass man ihr zuerst etwas gegeben hat, gegen nichts. Der Assistent gehört weit eher zum zweiten Register als zum ersten, und genau dort, in dieser anfänglichen Verwechslung, entscheidet sich alles. Niemand bildet einen Hauslehrer aus, indem er zuerst einen Kompetenzbeweis von ihm verlangt; man beginnt damit, ihm darzulegen, was man erwartet, was man bereits weiß, was man sucht. Die Anstrengung ist über Wochen einseitig, ehe sie wechselseitig wird und dann einträglich.
Was wir hier festhalten möchten, ist eine Bahn in vier Schritten, deren letzter Ertrag weniger die gewonnene Effizienz ist als die erworbene Klarsicht. Am Ende dieser Bahn lässt uns der Assistent nicht nur schneller vorankommen. Er lässt uns sehen. Doch was er sichtbar macht, tritt erst auf der vierten Stufe hervor, und die Mehrheit der Nutzer bleibt auf der ersten stehen.
Ihm geben
Die erste Bewegung besteht darin, zu geben, bevor man verlangt. Das wirkt kontraintuitiv für jemanden, der ein Monatsabonnement bezahlt; es hört auf, es zu sein, sobald man akzeptiert, dass das, was im Gebrauch eines Assistenten kostet, niemals das verbrauchte Token ist, sondern der fehlende Kontext. Ein generalistisches Modell ohne Kontext erzeugt einen Durchschnitt. Dasselbe Modell, unterrichtet über unsere Rolle, unsere Zwänge, unser Vokabular, unsere Archive, erzeugt eine Antwort, die dem gleicht, was wir selbst formuliert hätten, wenn wir drei Stunden gehabt hätten. Der ganze Unterschied liegt in der anfänglichen Investition.
Diese Investition hat in der jüngeren angelsächsischen Literatur einen Namen. Dort spricht man von memory layer, von personal knowledge management, von second brain. Die Begriffe schwimmen, und jeder kleidet sie ein, wie er will. Was sie bezeichnen, ist invariant: eine ausgelagerte Schicht, in der unser implizites Wissen lebt, das heißt das, was wir wissen, ohne es zu formulieren, das, was wir tun, ohne es zu beschreiben, das, was unser Metier ausmacht und das niemand, niemals, von uns aufzuschreiben verlangt hat. Polanyi nannte dies das implizite Wissen und hielt es für unwiderruflich persönlich. Der Vorschlag des Assistenten ist weniger ehrgeizig und beunruhigender: Dieses Wissen lässt sich von einem Dritten operabel machen — unter der Bedingung, dass es expliziert wurde.
Der Vorgang ist nicht spektakulär. Er besteht darin, zu notieren, zu ordnen, zu taggen, zu datieren. Er besteht darin, eine Datei zu schreiben, die sagt, wer wir sind, woran wir arbeiten, welche Entscheidungen getroffen wurden, welche Abwägungen entschieden wurden. Er besteht darin, eine Spur der vergangenen Gespräche und der Projektkontexte zu pflegen. Nichts Ruhmreiches. Diese Arbeit ist sogar undankbar, denn sie bringt wochenlang nichts Sichtbares hervor, außer einem Ordner, der wächst und dessen Ertrag hypothetisch bleibt.
Und doch ist diese Arbeit die Bedingung für alles Übrige. Ohne sie ist der Assistent nur eine ausgeklügelte Rechtschreibkorrektur. Mit ihr wird er zu einem Gegenüber, das bei jeder Sitzung erbt, was wir aufgebaut haben. Der Unterschied zwischen beiden ist keiner des Grades, sondern der Natur. Er erklärt, warum manche Führungskräfte aus dem Werkzeug einen Ertrag ziehen, der den anderen unwahrscheinlich erscheint, obwohl sie dasselbe Modell, dieselbe Version, dasselbe Abonnement nutzen. Die einen haben etwas gegeben. Die anderen erwarteten einen Dienst.
Mit ihm tun
Sobald die Kontextschicht minimal aufgebaut ist, kommt die zweite Bewegung, und sie ist vermutlich die undankbarste. Man formuliert dem Assistenten Aufgaben, betrachtet seine Ausgaben, korrigiert, formuliert um, beginnt von vorn. Diese Phase gleicht der eines Managers, der einen brillanten, aber unerfahrenen Junior anlernt: Man muss alles zweimal sagen, erklären, was für uns selbstverständlich ist, die eigenen Gewohnheiten auseinandernehmen, um sie zu explizieren.
Vygotsky, der das Lernen als eine Zone der Asymmetrie zwischen dem dachte, was das Kind allein vermag, und dem, was es mit einem stützenden Erwachsenen vermag, hätte hier eine analoge Konfiguration wiedererkannt, allein dadurch umgekehrt, dass es der Mensch ist, der die Maschine stützt. Wir leihen dem Assistenten unser Urteil, unseren Blick auf das, was sich gehört, unseren Sinn für die Situation. Im Gegenzug zwingt er uns, laut auszusprechen, was wir schweigend taten. Was selbstverständlich schien, hört auf, es zu sein, sobald man es formulieren muss. Was uns eine Intuition zu sein schien, erweist sich unter der Arbeit der Explikation als eine Regel oder eine Heuristik, die wir lehren können.
Diese Phase dauert, und hier gibt die Mehrheit ein zweites Mal auf. Das Kosten-Nutzen-Verhältnis erscheint ungünstig: Wir verbringen mehr Zeit mit Korrigieren als mit dem Selbsttun. Die Rechnung stimmt kurzfristig und ist mittelfristig falsch. Denn was sich während dieser Phase aufbaut, ist kein unmittelbarer Produktivitätsgewinn. Es ist ein wechselseitiges Verstehen. Der Assistent lernt, uns wiederzuerkennen, in unseren Formulierungen, in unseren Vorlieben, in dem, was wir bestätigen und was wir ablehnen. Wir lernen, ihn dort zu bemühen, wo er gut sein wird, die Zonen zu meiden, in denen er schwach sein wird, unsere Anfragen so umzuformulieren, dass sie operabel werden.
Sennett beschreibt in seinem Buch über das Handwerk die lange Geduld, durch die ein Handwerker seinen Griff erwirbt. Er besteht darauf, dass dieser Griff nicht durch Prinzipien gelernt wird, sondern durch die Wiederholung einer gemeinsamen Arbeit mit einem erfahreneren Gesellen. Die Phase der Ko-Konstruktion gehört zum selben Register. Wir bilden das Werkzeug aus und bilden uns am Werkzeug aus, gleichzeitig, ohne die beiden Vorgänge klar unterscheiden zu können. Und am Ausgang dieser Phase hat sich etwas verändert, das uns kein Tutorial vermitteln konnte: Wir wissen, was wir ihm anvertrauen können und wie.
Ihn mit uns tun lassen
Die dritte Bewegung ist diejenige, in der der Assistent beginnt, ganze Sequenzen zu übernehmen, aber unter unserem Blick. Die Durchsicht des Protokolls, das Verfassen der heiklen E-Mail, die Synthese des langen Threads, die Vorbereitung des Meeting-Briefs, die interne Notiz, die drei Seiten umfasst: lauter Aufgaben, die wir einem Menschen nur um den Preis eines Koordinationsaufwands anvertraut hätten, der höher gewesen wäre als der Aufwand der Ausführung selbst, und die wir hier in eine gerahmte Delegation fallen lassen.
In dieser Phase erscheinen die ersten bezifferbaren Gewinne. Dreißig Minuten zurückgewonnen bei der Vorbereitung eines Steering-Komitees, eine Stunde beim technischen Brief einer Ausschreibung, fünfundvierzig Minuten bei der Rahmungsnotiz für das Gremium. Diese Gewinne sind real, und würde man sie addieren, begänne man, einen Teil des Tages zu rekonstruieren. Doch das ist nicht das Interessanteste. Das Interessanteste liegt in dem, was wir nebenbei entdecken und was wir nicht erwartet hatten.
Wir entdecken zum Beispiel, dass der Assistent bei bestimmten Aufgaben besser ist als wir, die wir für die unseren hielten. Die Synthese eines langen Textes, die Umformulierung einer Argumentation, die Erstellung einer ersten strukturierten Fassung: Diese Vorgänge, in denen wir eine Kompetenz entwickelt hatten, auf die wir insgeheim stolz waren, werden vom Werkzeug mit einer durchschnittlichen Qualität vollbracht, die höher ist als die unsere. Der Befund ist unangenehm. Er zwingt dazu, die Frage nach unserer Wertschöpfung neu zu stellen und anzuerkennen, dass sie woanders sitzt, als wir dachten.
Wir entdecken auch, umgekehrt, Zonen, in denen der Assistent ausgesprochen schwach ist und wir unentbehrlich bleiben. Das Erfassen des Ungesagten in einer Kundennachricht. Die Abwägung zwischen zwei Optionen, deren politische Folgen sich am Maßstab einer Geschichte bemessen, die niemand geschrieben hat. Die Erkennung des Augenblicks, in dem man aufhören muss zu diskutieren und entscheiden muss. Diese Kompetenzen verschieben sich nicht. Sie definieren im Negativ, was unwiderruflich in unserem Ressort bleibt und was keine absehbare Verbesserung des Modells absorbieren wird.
Diese doppelte Entdeckung — jene Zonen, in denen wir verzichtbarer sind, als wir dachten, und jene, in denen wir es weniger sind — strukturiert im Stillen die Vorstellung um, die wir uns von unserem Metier machten. Das ist bereits ein erstes Audit. Aber es ist noch nur ein Vorspiel zu dem, was auf der nächsten Stufe kommt.
Ihn ohne uns tun lassen
Die vierte Bewegung ist die bei Weitem schwerste zu überschreiten, weil sie das psychologische Verhältnis berührt, das wir zu unserer eigenen Tätigkeit unterhalten. Sie besteht darin, dem Assistenten ganze Sequenzen anzuvertrauen, die wir nicht mehr in Echtzeit überwachen und von denen wir nur das Ergebnis empfangen. Die Planung einer Woche. Das Verwalten eines Postfachs. Die Vorbereitung der Team-Termine. Die Branchenbeobachtung. Die wöchentliche Zusammenfassung der Projektaktivität. Lauter Aufgaben, die wir taten, ohne sie auch nur zu benennen, weil sie sich in unserer Routine so weit abgelagert hatten, dass sie uns selbst unsichtbar geworden waren.
Diese Aufgaben anzuvertrauen, ist nicht belanglos. Es läuft darauf hinaus anzuerkennen, dass sie unser Eingreifen nicht erforderten. Und diese Anerkennung, die für einen Berater oder eine Führungskraft eine tiefgreifende Revision der Vorstellung von der eigenen täglichen Nützlichkeit ist, vollzieht sich nicht an einem Tag.
Illich theoretisierte in seinem Essay über die konvivialen Werkzeuge die Existenz einer Schwelle, jenseits derer ein Werkzeug aufhört, dem Menschen zu dienen, und beginnt, ihn zu enteignen. Seine Kritik zielte auf die Schule und die Medizin. Sie lässt sich hier wenden, und das macht den Moment heikel: In dem Maße, in dem wir den Assistenten ohne uns tun lassen, werden wir nicht unserer Arbeit enteignet, sondern der Illusion enteignet, dass wir es sein mussten, die sie taten. Eine subtile Unterscheidung, eine beunruhigende Folge.
Denn was wir an freigesetzten Stunden in dieser letzten Stufe zurückgewinnen, wird unmittelbar von der Frage absorbiert, die uns zurückgeworfen wird: Was anfangen mit dieser nunmehr verfügbaren Zeit? Und tiefer noch: Wie viel Zeit hatten wir denn bislang mit Aufgaben verbracht, von denen wir glaubten, sie verlangten unser Urteil, und die nur dessen Anschein verlangten? Die Verblüffung ist kurz, und das Bedürfnis, sie zu verbergen, mitunter stark. Viele nehmen in diesem Stadium Aufgaben wieder in die Hand, die wieder aufzunehmen sie doch keinen Grund hatten, einzig um das Gefühl eines vollen Terminkalenders wiederherzustellen.
Coda — was man dann sieht
Am Ende dieser vier Stufen ist das, was sich uns offenbart, nicht, was der Assistent tun kann. Das hatten wir von Anbeginn erahnt, und die Industrie hat nicht aufgehört, es uns einzubläuen. Was sich offenbart, ist das, was wir taten und nicht sahen. Das Audit hat sich nicht auf das Werkzeug bezogen. Es hat sich, im Rückprall, auf den Gebrauch bezogen, den wir von unseren Tagen machten.
Und der Befund ist unbequem. Ein erheblicher Teil der Führungsarbeit, so wie wir sie ausübten, war eine Tätigkeit des Auffüllens, die nie betrachtet worden war. Nicht nutzlos im eigentlichen Sinne: nützlich in dem Sinne, dass sie Beziehungen pflegte, Präsenzen markierte, Zeichen organisatorischer Vitalität gab. Aber nützlich ohne Urteil, ohne Abwägung, ohne den Anteil an Unterscheidungsvermögen, den wir glaubten hineinzulegen. Der Assistent macht es bei diesem Anteil nicht besser als wir, weil dieser Anteil von niemandem verlangte, es besser zu machen; er verlangte nur, dass es getan würde.
Drucker, der den Ausdruck knowledge worker in den fünfziger Jahren erfunden hatte, sah in der intellektuellen Arbeit eine beispiellose Herausforderung: die einer Tätigkeit, deren Produktivität sich nicht mehr mit den Werkzeugen der industriellen Produktion messen ließ. Er ahnte, dass die Hauptschwierigkeit darin bestehen würde, im fortwährenden Strom der Tage zu unterscheiden, was zum Urteil gehörte und was nur Arbeit erzeugte. Er hatte zu seiner Zeit nicht das Instrument, das diese Unterscheidung operabel machen würde. Wir haben es.
Das Instrument sagt uns nicht, was wir tun sollen. Es sagt uns, durch Subtraktion, was wir nicht mehr zu tun brauchten. Und in diesem ausgehöhlten Raum siedelt die Frage, die bislang vom Grundrauschen der täglichen Tätigkeit verdeckt blieb: Wozu dienen wir, wirklich, wenn der Anschein, beschäftigt zu sein, abgezogen wurde. Die Frage ist für die meisten von uns neu. Sie ist auch nützlicher, um das Metier der nächsten zehn Jahre zu denken, als die gesättigte Frage, ob die KI uns ersetzen wird. Sie formuliert im Stillen um: Was verdiente es, dass wir es taten.
Erst in diesem Augenblick, und für diejenigen, die die vier Stufen überschritten haben werden, wird der Assistent sein Versprechen gehalten haben. Nicht jenes banale, Zeit gespart zu haben. Das andere, seltenere: sichtbar gemacht zu haben, was unsere Zeit wert war.
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Bibliografie
Zum impliziten Wissen und zur Explikation
- Michael Polanyi, The Tacit Dimension, 1966.
- Lev Vygotsky, Mind in Society, 1978 (zur Zone der proximalen Entwicklung).
Zum Handwerk und zum langen Lernen
- Richard Sennett, The Craftsman, 2008.
Zum knowledge worker und zur intellektuellen Produktivität
- Peter Drucker, Landmarks of Tomorrow, 1959 (erste Verwendung von knowledge worker).
- Peter Drucker, Management Challenges for the 21st Century, 1999 (Kapitel zur Produktivität des knowledge worker).
Zu den Werkzeugen und ihrer Umschlagschwelle
- Ivan Illich, Tools for Conviviality, 1973.